Beim Besuch der Läden bemerkten wir, dass sich Home Depot wie ein riesiges Lager anfühlte, während Lowe es eher wie ein traditioneller Einzelhändler mit Bodendisplays und hellen, klaren Etiketten war. Store Manager-Lernforen, die durch Rollenspiele, Simulationen und andere Übungen das Ausmaß der Wettbewerbsbedrohungen hervorhoben und die Zukunftspläne des Unternehmens transparent machten und den Teilnehmern halfen, die Notwendigkeit der neuen Strategie zu verstehen. So richtete Donovan Ende 2002 und Anfang 2003 im Laufe mehrerer Monate eine Reihe von fünftägigen Lernforen für Bezirks- und Filialleiter ein – insgesamt fast 1.800 Personen. “Große organisatorische Veränderungen sind kein Zuschauersport, und es ist einfach, ein Zyniker zu sein, wenn man auf der Tribüne steht”, sagt Donovan. “Es ist schwer, ein Zyniker zu sein, wenn man auf dem Spielfeld ist.” Dementsprechend umfasste das Programm Wettbewerbssimulationen und Rollenspielübungen. In einer solchen Übung bat Donovan die Leute, das Unternehmen aus Nardellis Sicht zu betrachten: “Du bist gerade angekommen. Sie wollen die stolze Vergangenheit der wunderbaren Gesellschaft bewahren, die an Sie weitergegeben wurde. Aber Sie sehen auch unglaubliche Chancen in der Zukunft, einschließlich der Möglichkeit, die Größe des Marktes durch die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen für industrielle und gewerbliche Kunden zu verdoppeln. Um in diese Zukunft zu gehen, wissen Sie, dass Sie sich mit einigen Problemen auseinandersetzen müssen.” Dann stellte Donovan die Herausforderung: “Wenn du Bob bist, was machst du? Die einzige Regel ist… Du kannst den HR-Typen nicht feuern.” Dieser Zustand hatte jedoch einen Nachteil.
Zusammen mit den wohl wertschwachen Unternehmenspapieren könnte eine wichtige Richtlinie zur Sicherheit von Geschäften unter den ungelesenen Memos verschwinden. Und obwohl ihr Gefühl der berechtigten Autonomie die Filialleiter hätte frei haben können, auf die lokalen Marktbedingungen zu reagieren, hat sie paradoxerweise das Unternehmen als Ganzes weniger flexibel gemacht. Ein regionaler Käufer könnte sich darauf einigen, einem Anbieter von gartenmöbeln, erstklassigen Ausstellungsflächen in Dutzenden von Geschäften, gegen einen Preisnachlass von 10 % zu geben – nur um einzelne Filialleiter die Vereinbarung ignorieren zu lassen, weil sie es für eine schlechte Idee hielten.